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  合适的商业合作伙伴是你能够成功之不可或缺的另一伴半导体初创及中小型公司与下游商业合作伙伴关系的建立和发展之我见分享嘉宾简介：黄伟东• 十年中科院半导体研发助理和工程师• 五年中科院半导体IC产品研究开发项目管理和市场营销业务主管• 二十多年集成电路电子元器件行业独资、合资、国企以及勇于探索商业模式的公司的业务主管、高级管理人员、合伙人的丰富职业生涯• 丰富的产品研究开发、市场营销、系统整机开发、融资和经营管理经验• 横跨研究所、Fabless原厂、代理商、应用系统开发厂商（IDH）等全产业链的行业经验• 丰富的跨国公司、美国公司、台湾公司、香港公司、本土公司等多种不同的企业文化熏陶以及中国大陆、香港、台湾、韩国、新加坡等地员工团队的管理经验• 覆盖大中华区和亚太区的市场推广和产品应用开发的国际视野• Pericom、Newave、WPG/WPI、上海华虹集成、Arrow-AsiaPAC、Fortemedia、Data-Intl 等原厂和代理/分销商的交叉经历对其不同的利益诉求、管理思路和经营模式有深刻的理解初创公司成功四个要素：“TMD+P”Technology：技术是创业的本源，没有技术推动很难做新的公司。Money: 金钱是创业的能源，没有资金什么样的事情都做不了。所以金钱是非常很重要的。Dream：梦想是创业的原动力和目标方向。没有梦想很难朝前前进。Partnership：合作伙伴能够为你扩展资源，增添能量，扫除障碍，分担风险，成功不可或缺的伴侣。做IC，上游有Foundry，封装，测试；下游有销售的渠道和客户。销售本身是一个很复杂的事情，有些工程师感觉自己技术很好就可以去做销售，但是实际上很多聪明的人是很难做好的。我曾经带过一个清华的博士，他在那个团队的时候，做intel的一个项目，当时包括intel的市场和销售人员，客户比如联想及当时恒基伟业，都对他赞赏有加。所以因人而异，有些工程师可以往这个方向塑造，有些就不合适。为什么需要下游供应链合作伙伴产品快速进入相关市场 Time to Market：这个很重要，特别对小公司和start-up。容易导入直接客户 Easy Penetration：需要商务上的合作伙伴，可以极早进入重要的合作伙伴。客户维护成本较低 Cost Effective：这个方面不光是初创公司，成熟的公司也有这方面的诉求以及需要这样的方式。经营成本的分担Cost Sharing：这一个方面透过代理商可以使自己的经营成本下降。直销的成本会高一些，直销对跟踪式市场和客户，可以建立直接的客户关系，对技术的演进的理解有很大的帮助。比如，我2000年的时候在帮助intel推广电脑chipset时，70%直销，20%透过代理商。当时他们的想法是代理商处理一些有问题客户，比如payment，客户规模不够大，客户距离远，还有一些政策的因素。共同开发市场Joint Business Development：不光是初创公司还是成熟的公司，代理都是能够更好的起到帮助的。推广品牌Brand Promotion帮助你走向成功Support to Success什么类型的下游供应链合作伙伴适合你代理商 Agent：Commission based business。以前intel一个季度降一次价，他给他的下游渠道价格是一样的，然后返还一定percentage的Commission。现在Broadcom和Qualcomm也是这样做。分销商 Distributor：其实就是Buy and sell，主要是针对电源产品，像DC-DC，分离器件，还有像memory这样的通用产品。就是供应商给代理商一个价格，不一样的客户的价格由代理商决定。90年代时，国内通信产业刚起步，若能够从香港拿进芯片来卖，比卖金子还挣钱。现在市场比较透明，代理商会加上一个合理的Margin后卖给客户。独立方案开发商 Independent Design House：最近十几年比较流行。 通过技术和方案的推广及客户渠道来帮助供应商卖主芯片，比如MCU，DSP以及特殊应用的芯片。比如合众达，早年TI所有DSP都是由他来支持；周立功早年做飞利浦的CPU，做的非常好，但是也有风险，这两年周立功自己也做CPU；像赛科曾经是瑞萨-NEC全球最大DVB-S的方案供应商；当然也有别的模式，比如像Freescale，他们就有自己的IDH Program, CVTE。经销商/贸易商：比如零售柜台，给工程团队提供样品芯片的需求。另外就是在线销售，在线销售也是support工程师的。全球最大的公司是Element-14，现在年销售额在10亿美金左右，就是卖catalog。还有些trader和一些客户有特殊的关系，所以供应商在做这些客户时就需要这些trader。超大型通路商：从台湾叫过来，从分销，代理，贸易都涵盖。他们提供Supply chain solution, Finance service, Programming, Vendor Managed Inventory。有些大客户，比如Ericsson, Foxconn，代理商都会有专门的客户团队，我知道当时艾睿在香港就有四个team支持Ericsson，WPG也有50-60人的团队专门支持Foxconn。如何明智的选择下游供应链合作伙伴Focused market segment：市场和技术方向是否一致。除了极其巨大的代理商及分销商，一般的代理商都有自己的focus及擅长，如这一些企业和初创公司在市场上有共同的方向，这类公司是比较好的选择。Penetration ability：市场和客户的覆盖能力；产品导入能力(Design in)；特别客户关系深度(DVB-C/S Bidding)。除了技术资金的因素，还有人文的因素，比如你要的进的市场在深圳，然后有一个代理商在深圳某个行业有很好的客户关系，和这种代理商合作就会互补。Supporting team and facility：对整个业务支持的能力，包括市场营销、销售、技术上的支持、经营覆盖地区、仓库、物流体系、经营管理系统（CRM，ERP）、专业化能力、Programming service (Memory, FPGA/EPLD)。Finance：财务的能力，包括资本规摸；现金流；商务和付款条件；信用状况；库存和周转能力。这些很复杂，因为很难查，比如合作了很久会发现这个代理商信用很有问题，就会对你的生意有很大的影响。Technical ability：特别是对方案合作商，包括Hardware, Software, Firmware, Industry design, System integration, End-customer relationship。Scale：最好的模式是规模匹配、门当户对，容易平等交流，公平交易，规模差别大用导致不平等。最早从intel学来，公司没有大小，只有生意有大小。Business model：合适的模式能够达到事半功倍的效果：产品线类型，目标市场，计算机显示终端，运营模式(独家,IDH)。Cultural：文化和经营理念的认同对合作共赢是很重要的，共同的理想对合作发展是必须的。中国大陆在上海，北京，深圳的他的团队文化都是不一样的，会有一些沟通上的问题。和代理商在文化上的共同点对成功很重要的。Personnel status：共合作伙伴的人品和性格对成功合作也是很重要的，高管的为人性格，合作对手的为人性格都很重要。公司不分大小，只有生意分大小，最重要的事文化认同，利益一致，就一定能达到合作共赢。与下游供应链合作伙伴一起发展（案例）从小到大，一同成长：有一家非常有名的M公司，做电视芯片，2003年进入大陆，非常小，进不去电视行业，找了两家差不多大公司，都是start-up，一家是一个教授创办的做技术推广的公司，另一家一两个人的公司，有一些特别的资源。此公司通过这两个代理商做到10亿美元一年，在台湾上市，两家代理商一家从0做到2亿美金，另一家从1000多万人民币做到4亿美金销售额。当然这两家不完全做M公司的产品，但是M公司在B公司占到销售额40-50%，在X公司占到80%。M公司当时进入中国时市场团队人员非常少，只有两三个人，就完全利用代理商的渠道。刚开始找了X的老板，X老板和新科有些关系，当时X老板在做别的电视芯片方案，觉得M公司产品不错，就另外成立了一两个人公司，先进入新科，然后厦华，然后创维，等等。现在此公司在全球电视机行业是top-1。背靠大树好乘凉：在做Newave时，Newwave是一个start-up的公司，我们的目标市场是电信行业。我们当时有个电线年代每个电话机上有一颗，量非常大。中国当时虽然有蛮多的电话机制造商，但是都是低端且在国际上没有影响。当时我们找了虹日，日本第二大代理商在中国的合资公司，帮助Newwave进日本市场，一下子规模就增加很多，且增加了国际影响。这个产品线再加上电信的codec这个芯片，成功的在2000年卖给IDT，当年中国十大并购案，也是中国最早的外资半导体公司在国内的并购案。另外，做手机摄像头最大的公司OV和做散闪存卡最大的公司SD，在十几年前非常小。当年15万像素的摄像头芯片30美金，此公司利用W公司（代理商）的市场和客户资源，成功的进入手机市场。这两家公司都是很小的时候通过代理商的资源从小走到大很好的例子。文化认同，利益一致，各得其所：有些公司做某些市场有些特别的条件，针对某些市场他希望代理商帮他做成独一无二的市场。Philips曾经的电视芯片的老大，当时做一个电视机芯片叫UOC系列，找了最大的代理商A，A找了非常合适的方案公司CVT，这三家公司在共同的想法下推动这一个市场的发展，把这个芯片从电脑显示器做进电视。CVT当时非常小，最早六七个人。三家公司一起推动支持这颗芯片三四年时间销售超过了50M美金，代理商不仅有几千万美金的生意，还通过卖这个设计企业方案有1.6亿人民币的收入。NEC在中国推广DVB-S时，是受限的，NEC透过一家设计公司，做为独家方案代理商，通过这家设计公司的广电系统资源在四五年卖了超过一千万颗芯片。各尽所长，分工合作，各得其所：专门市场，客户分散，数量小，批量多，成本控制难。Philips的MCU 和TI的DSP最早的都是用在工业市场，量小，订单多，就利用设计公司来推广客户。针对客户限定条件共同配合：F+D公司进入Lenovo时没有vendor code，再好的产品和方案工程团队即使认可，但是没法采购。然后找了一个有vendor code的代理商，就进入了Lenovo的采购系统。这个代理商又多了一个产品线，又多了生意，各得其所。完整技术方案推广+代理商资金和物流支持：MTK、展讯是全球都在讨论的两家公司。手机市场量非常大，需要的资金很多，这两家做了完整的技术方案推广加上代理商资金和物流支持，形成了中国巨大的手机制造能力和市场占有率。未能善用代理商资源，公司发展规模受限制： A公司在90年代后期就开始做多媒体芯片，在中国市场曾经几次抓到市场机会，推出合适产品，但是对下游合作伙伴不重视，感觉自己有技术，有市场，但自己资金物流能力有限，未能做大做强。再大的公司，比如intel也需要在物流，仓储方面和代理商合作，自己专注核心领域。A公司认为代理商只是资金的合作，代理商margin低，没有积极性，从而出现很多问题，交期，出货等等，产品推广出现问题。B在和M同时期在国内推广电视，也和M采用了相同的模式，找了IDH，但对合作伙伴支持力度太小，技术响应不及时，客户要的功能没办法提供，最后M成为老大，B砍掉了这块业务。独立自主，自力更生，依靠自己，独步天下：某DTV公司，有美国团队的支持，非常好的技术，资金也不缺；HH卡片芯公司，则是完全依赖政府资源。

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